原创 云海先生 云海说供应链
垂直供应链
我们讲服装供应链，往往只是讲到了制造供应链的其中一部分，那就是采购和生产，再多就是加上成品品质控制的那部分过程而已。
然而实际上整个产品制造供应链是包含了产品从无到有的整个过程，从0到1， 然后从1到N，这个过程漫长而复杂，专业而精细，从原材料纤维到胚布，染色到布匹，裁剪到生产，一直到成品的完成，在这整个产品供应链过程当中我们不得不人为地，因为利益分配的关系，而把整个服装制造供应链分成为无数的环节，类似于当前比较流行的一种被叫着“阿米巴”的商业经营模式，就是随着这些环节的增加与分割，每一个环节和分割除了自己本身正常的实际成本需求之外，我们还需要额外地为这些环节和分割给予一定比例的利润率，否则这些无数的环节和被分割的经营者们为什么要去做这些努力的工作和付出呢?
因为每一个环节与环节之间的利润率累加起来的时候，那可不是一个很小的数量，于是为了尽可能地减少这些中间费用的支出和成本的节省，近年来有些人提出了“垂直供应链”的概念，并且很多人都已经在实施和践行当中了，当然同时也取得了相当的辉煌和成绩，最为著名的莫过于当前服装行业市值最高的宁波申洲国际企业集团。
然而在产品销售供应链这一端呢?“垂直供应链”的玩法和实践又有哪一家做得好得震惊天下而响彻寰宇?
服装供应链
对于目前国内几乎所有的服装品牌来说，将“垂直供应链”(直营)“玩”得最为彻底的X厦贝尔现在基本上已经偃旗息鼓了而正在做垂死挣扎，因为其深受“垂直供应链”理念的影响和导向，将一切中间利润率都意欲控制在自己手上的思维，全方位的自营策略无形中将所有的成本和风险都强压到了自己的身上，然而当自己本身的管理和经营能力还没有达到掌控这一切的时候，尤其是一旦当一些不可控因素的冲击，沉重的管理和经营压力不仅仅将原本应该归属于自己的利润率累加损失殆尽，同时也会进一步影响和毁坏自己本身正常运行的轨迹和流程，从而最终而功亏一篑。
其实在我看来“垂直供应链”并不一定就是要将所有的利润率和风险全部都集中到某一个或者两个主体的身上来，因为随着环节的越多，利润率的分配累加就会越多，但是每一个环节的经营者都是本着“利润最大化”原则在做事情，无形中这个累加起来的金额就一定会比同一个主体在经营的时候所得要大得多得多。
供应链成本
这也是真正的“垂直供应链”实践者相比较非“垂直供应链”执行者们的利润空间会有更加大和丰厚的直接原因。举个例子，同样的价格接单过来组织产品的制造，申洲国际的经营净利润率就可以达到20%甚至25%，然而其它很多非“垂直供应链”的供应商同样的单价接单过来，却做得举步维艰。
但是销售供应链端的“垂直供应链”是完全不同于制造供应链的，因为销售“垂直供应链”的环节当中有一个非常庞大而繁重的成本压力，那就是渠道(物业)成本，这个渠道(物业)成本可是完全不同于制造供应链端环节当中的普通房屋租赁和物业成本的，因为制造供应链的灵活性和多选择性完全可以“秒杀”销售渠道当中对物业的器重和依靠。
这也是绝大多数服装品牌都不敢完全采用“全自营”模式的根本原因吧，基本上都是采用相当比例的代理与加盟比例，名义上是为了一起来共同承担这个压力和风险，然后按照自己的承受能力范围之内再补充一些自营的店铺，来丰富自己的销售方式和渠道。
但是一旦到了现如今的市场形势(疫情导致)，沉重的压力立马就又显现出来。现在的品牌商们几乎全部陷入到了一个“两难”的境地，因为无论是品牌还是代理商，都没有完全摆脱物业成本的羁绊和困惑。
当然，我相信终究会有一天会有某一个或两个有实力的服装品牌公司会想到办法解决这个问题的，或许可以通过联营的方式来解决各自“利润最大化”的追求心态和不平衡吧，万一到了下次再有类似不好的情况出现时候，至少大家可以做到同仇敌忾，荣辱与共的状态了，而不是现在“所有的伤痛都由我一个人来抗”。
其实真正的“垂直供应链”我觉得就是大家荣辱一体，无论是品牌商，代理商，还是物业和渠道之间，相互协作和理解，按照贡献值分享成果和利润，而不是相互之间的“利润最大化”，这个才是最关键的问题吧?
