从家族式小作坊蜕变为国际化集团，安踏的多品牌实现路径，值得那些向一线和高端站位发起冲击的中国品牌们深度审视。
2019年，安踏打赢了一场“天王山战役”。
7月，知名机构浑水连发5份做空报告，质疑安踏的会计账目和公司治理。安踏紧急停牌予以反击，与浑水正面交锋。此间股价短暂下跌，但很快回升至原有水平甚至创下新高。
这是安踏在13个月中第三次受到沽空机构的挑战。素有“杀人鲸”称号的Blue Orca Capital、GMT Research都曾与安踏有过交锋。而安踏股价依然坚挺，做空者离席而去。
资本市场上的博弈，验证了中国第一大体育用品集团的成色。过去几年，安踏增长迅速：2012年超越“老大哥”李宁，2014年起保持双位数增长，2015年营收突破100亿元，2019年市值突破2000亿港元，大幅超过阿迪达斯。
凶猛的增长得益于越来越多中国消费者购买体育休闲及专业服饰，更缘于公司的多品牌战略布局：主品牌定位高性价比，抓住大众消费者;同时启用多品牌策略，切入中高端、细分市场。
安踏的多品牌之路可追溯至2009年收购意大利百年品牌FILA在中国的经营权。从被质疑到扭亏为盈，如今的FILA早已成为增长引擎。尝到甜头的安踏四处“捕猎”新的国际品牌，以期曲线实现全球化和品牌升级。2019年3月，安踏主导完成了对欧洲体育巨头Amer Sports的收购，这是中资在体育用品领域的最大规模收购案。
一方面，已具备海外品牌运营经验的安踏，展现出更大的信心和野心。收购Amer Sports后，安踏提出“双A计划”(Anta和Amer Sports)，意欲再造三大“十亿欧元”品牌。另一方面，多家机构多次做空，也显示出市场的担忧：大举并购、快速扩张的步子是否迈得太大?安踏能否复制FILA的成功?
自1991年成立至今，安踏从福建晋江的家族式小作坊蜕变为国际化集团，其多品牌实现路径和经验，值得那些想要抓住大浪，向一线和高端站位发起冲击的中国品牌们深度审视。
01 全球捕猎：多品牌矩阵成局
《粟裕战争回忆录》中说：“打胜仗是解决思想问题的最好方法。”对于安踏的多品牌道路而言，FILA就是那场统一思想的“胜仗”。在将FILA打造成“样板间”般的存在后，安踏逐渐露出了巨头相——以攻代守，收购强势品牌占领市场的各个层级，形成多品牌对竞争对手的合围之势，在该产品大类上占据领导地位。
一场胜仗时间回到2009年，李宁风头正劲，在国内的销售额超过阿迪达斯，仅次于耐克。同一时期，安踏却位置尴尬。它希望能像当时的李宁一样，突进到一二线城市，但安踏在消费者心中的定位很难快速改变;更甚者，耐克和阿迪达斯启动强力渗透策略，开始向县市下沉。
过于单一的品牌结构或被市场迅速淘汰，寻找新的增长点迫在眉睫，安踏需要直面一道难题：短时间内如何在中高端领域凿开一个位置?
安踏选中了意大利百年高端品牌FILA。2009年，安踏以6.5亿港元从百丽国际手中收购了FILA在中国地区的商标使用权和经营权。当时深陷亏损泥潭的FILA已被百丽视为烫手山芋，安踏在外界质疑声中逆风而上，仅3个月就完成了收购。时任安踏副总裁张涛称：“FILA走高端运动路线，面向网球、滑雪等细分市场，在国际品牌效应和科技研发方面有优势，收购有利于安踏抢占高端运动市场份额。”
既要守住原本的大众消费需求，又想通过时尚化和高端化来抓住更多年轻消费者，这两个任务如果搭载在同一个品牌上，就像“撑着腰杆子蹦迪的中年人，急于跟上时代潮流的步伐”。安踏认定，想覆盖中高端消费者，收购是最好的路径，Kappa便是成功示范。早在2006年，中国动向买断Kappa在中国的品牌所有权和永久经营权，2010年顶峰时期Kappa全年营收42亿元。李宁也在2008年买下了乐途在中国的20年独家特许权。
海外品牌在国内的落地结果却大不相同。乐途成了李宁的负累，收购后三年累计亏损2.013亿元。最后李宁对“多品牌”失去想法，战略收缩，重点做李宁品牌。安踏则走向另一面，作为多品牌布局的第一块试验田，FILA营收增速一度高达80%，被提升为“第二大主品牌”，成为安踏贯彻多品牌战略的信心所在。
FILA初战，让安踏找到了突破天花板的利器。2014年，FILA转亏为盈。2015年，安踏营收突破百亿元门槛，达到国内体育用品公司的业绩最高点。春节过后，安踏集团董事局主席兼首席执行官丁世忠与几位企业家滑雪度假，聊天的主题是“寻找新的兴奋点”。
合围之势 从2015年开始，安踏的出手速度明显加快——先后买入健步鞋品牌Sprandi、日本高端滑雪品牌Descente(迪桑特)、韩国户外运动品牌Kolon和中国香港童装品牌Kingkow。这场全球范围的“捕猎”，采取的是聚焦策略。一位与丁世忠相交多年的好友说：“丁世忠对纯资本运作的东西不太感兴趣。我曾建议安踏投资上下游企业，他听完直摇头。”
目标明确的安踏对理想收购对象有三点诉求：第一，单聚焦，一定是体育用品领域的优秀品牌;第二，差异化，对已有品牌形成补充，比如业务、消费群体的补充;第三，借力优秀的国际品牌，推进国际化进程。
2019年3月，由安踏体育、方源资本、Anamered Investments及腾讯组成的投资者财团完成收购Amer Sports及旗下国际知名品牌。每股要约价格为现金40欧元，较其三个月不受干扰成交量加权平均交易价格溢价43%，总交易对价约合人民币371亿元。
外界质疑安踏对Amer Sports的收购价格太高，有“蛇吞象”之嫌。丁世忠强调，他看中的是细分市场的差异化优势。Amer Sports成立于1950年，旗下拥有全球知名的加拿大户外装备品牌Arc’teryx(始祖鸟)、法国山地户外越野品牌Salomon(萨洛蒙)、美国网球装备品牌Wilson(威尔逊)等13个品牌，在专业细分领域拥趸极多。
在正面战场上，耐克、阿迪达斯的优势在中短期难以撼动，而安踏收购Amer Sports，则可以在细分市场上迅速占领高点，形成差异化竞争的新对峙格局。一方面，进一步切入专业和小众市场，获得业绩上扬;另一方面，推进全球化，减少对中国市场的依赖，成为一家具备全球影响力的运动品牌集团。此外，Amer Sports旗下多为冬季运动品牌，有望增强安踏在2022年北京冬奥会中的变现能力。
一位知名母基金创始合伙人私下评价称：“优质顶级品牌历来都是稀缺标的，尤其在如此令人期盼的长坡道上，不可多得，不可不夺。”从品牌升级、增量市场、搭上冬奥会便车以及多元化平滑风险的角度来看，安踏收购Amer Sports的逻辑顺畅。
至此，安踏的“双A计划”初步成形，不确定性在于：能否找到一根线，将这些散落的珍珠串联起来，让它们互通有无、浑然一体?
02 系统性成功：并购后的消化
美国管理咨询公司Step-Change Management合伙人Jack Prouty总结出一个“七七定律”，即70%的并购未能增加股东价值，其中70%的原因与并购后的整合有关。多品牌战略极大地提升了安踏的天花板，但这并不是简单的“1+1”数学题，消化不好便会成为拖累。
失败的案例比比皆是。曾经风头无两的Kappa由于过度追求时尚与专业，忽略了核心消费者诉求，自2011年起告别巅峰;361°旗下One Way表现不温不火;四面扩张的贵人鸟，尝到不专心的苦果，踏上抛售资产的自救之路。 而FILA的成功，让安踏几乎成为国内唯一拥有多品牌运营能力的体育用品上市公司。收购Amer Sports后，更多国内外品牌需要整合，多元碰撞与化学反应增加了管理复杂性，要求安踏具有“系统性成功”能力。
大品牌多品牌的佼佼者宝洁前CEO约翰·白波举过一个例子，他刚开始工作时，只要在《我爱露茜》节目插播一个广告，一夜之间，全美1/4的家庭都可以看到。而现在，即使最受欢迎的电视节目也做不到这样，而且广告费用越来越贵。数字时代，消费者话语权增强、竞争全球化、媒体多元化，使得大品牌处于领导地位，建立新品牌的黄金时代已经过去。
以宝洁为例，2002年，历时3年准备的第一个针对中国市场的本土品牌润妍洗发水黯然退市;2005年，历时3年耗资数亿元的第一个针对中国市场的本土沐浴品牌激爽也难逃退市宿命。之后，宝洁暂停了对新品牌的开发，采取引入海外品牌和收购强势品牌的做法：发展大品牌、收购成熟品牌、舍弃鸡肋品牌，并站在宏观高度划分市场格局。
2019年，收购Amer Sports后的安踏，成为宝洁的学习者，正式提出“大品牌”战略——12月，安踏在投资者开放日上首次提出“双A计划”(Anta和Amer Sports)。未来5年，启动全球范围内的Go to market组织重构，从品牌组合转型为聚焦单品牌，计划将Amer Sports旗下始祖鸟、萨洛蒙、威尔逊打造成三大“十亿欧元”品牌。数据显示，Amer Sports旗下众多品牌在细分市场处于世界领先地位，包括越野跑、高山滑雪、网球、棒球等领域均在全球市场排名第一。
克里夫定位学院专业院长李亮指出，打造大品牌需要特别注意两大要点：区隔与距离。他认为，多品牌战略最重要的力量来源于品牌之间的差异化，让旗下各品牌保持足够的独立性和特定领域的专家品牌地位，从而使目标客户多样化，经营发展不再依赖单一运动或单一人群。
此前FILA的成功，让安踏积攒了打造大品牌的能力和底气。为了让FILA完全独立运营，安踏专门挖来法国高端休闲品牌LACOSTE中国区行政总裁姚伟雄，组建了一支全新的团队，从产品、渠道、营销层面落实“高端洋品牌的本土化”进程。2011年，FILA在中国市场做出具有基调意义的战略转变，品牌定位回归时尚，有意避开与耐克、阿迪达斯在专业运动战场的正面厮杀。
产品设计方面，款式顺应亚洲人的身材特点，该品牌20世纪70年代的不少经典风格被重新演绎。创新度也是产品环节最为看重的指标之一，“我要求每一季的创新面料不少于一半，进口材料的比例不少于40%”，姚伟雄称。
至于最接近大众的市场推广，FILA采取以娱乐时尚明星为主的营销布局。舒淇、高圆圆等一众合作明星为FILA吸引了不少年轻消费者。
无论是品牌基因、产品定位，还是营销模式，安踏有意在FILA与主品牌之间设置“防火墙”区隔。最终FILA成为安踏在中国市场与耐克和阿迪达斯叫板的一张王牌。2019年上半年，FILA品牌实现营收65.38亿元，在集团整体收益中占比44.1%，两大主品牌的贡献基本实现平分秋色。
大渠道除“大品牌”外，安踏还提出“大渠道”战略，从批发向零售转型，打造品牌DTC(直接面向消费者)模式，大力发展直营渠道。具体而言，5年内Amer Sports将现有的360余家自营渠道拓展至1000余家，DTC业务收入占比从2018年的11%提升至30%。
分销与直销的博弈，从根本上来说是制造商与经销商之间的利益分配，是一种控制与反控制。这种博弈是安踏驾轻就熟的技艺。虽然在销售环节采取分销制——绝大部分门店由各地的经销商出钱投建，但安踏却对渠道保持了超强的控制力。这一点，恰恰是安踏过去10年里最重要的运营经验之一。
从2011年开始，安踏的每个终端零售门店都被强制要求接入公司ERP系统，目的是让总部能实时监测和分析每个零售终端、每款单品的销售数据，实现整个集团的信息与资源共享，以此指导生产、平衡库存，并及时优化店铺网络，摒弃业绩不佳的门店。
分销商对于品牌方要求完全开放经营数据这一点，显然没那么容易顺从。但是北京奥运会之后不到3年，体育运动消费产业陷入异常痛苦的泡沫期，阿迪达斯和耐克也未能幸免，对中国市场吞吐力过于乐观的预估，在2011年触发了行业性的库存危机，所有品牌都在降价清库存。当时极度糟糕的市场环境倒逼着分销商，只能接受与安踏合作，共渡难关。
去库存的过程，也引发了安踏的反思——早年的商业逻辑只能说是一种简单的批发模式，经销商拿到货，打了款后，安踏就不管了。真正的“零售导向策略”应该实现对于经销渠道的强控制和输出标准化管理方案。这场以化解危机为驱动力的渠道管理模式调整，标志着公司完成了从批发模式向零售模式的转型。
正是由于调整态度坚决，2012年行业最艰难的一年，安踏仍获得13亿元的净利润，“意外”完成了对李宁的反超。同期李宁因为数量庞大而管理松散的加盟模式，清库存不利，被迫承担近20亿元的净亏损，元气大伤。
值得关注的是，不同于依靠渠道经销商的安踏本品牌，FILA的渠道改革采取的是另一条路径——耗时三年，从经销商手中收回80%门店，改为直营模式，从总部到零售端形成扁平化管理。这种坚持在国内一二线重要城市开设大店的策略，推广效果显著。在中国市场，直营是品牌维护中高端形象的铁律，有利于公司把控终端、控制体验、对消费趋势快速作出反应。
不同路径均验证了安踏对于渠道变革的控制力。这种与经销商之间的密切关系，甚至一度成为浑水的做空论据。安踏前员工、服装分析师马岗对此反问道：“为什么要怀疑考100分的学生作弊呢?”在他的回忆中，丁世忠在2013年、2014年左右曾高频度地大量拜访各级经销商，“有一段时间基本每天都在探店”。
大平台安踏试图再造数个FILA，系统化的管理与资源协同成为关键支撑。安踏品牌总裁郑捷认为，过去十多年安踏最大的变化之一是从相对即兴的管理模式升级到系统性的管理模式。从原来只是为了拿下一笔生意，点状地干一件事情，到现在具备了从上到下的计划性和系统性。
2019年4月在宣布收购Amer Sports同期，安踏完成了架构调整，根据旗下品牌不同属性分成专业运动、时尚运动以及户外运动三大品牌事业群，专注各自领域，并加速推进协同孵化、价值零售和国际化。
与互联网企业倡导的中台架构类似，安踏在集团层面搭建起零售、供应链和共享支持三大平台，前端直接面对消费者的品牌群完全独立，各个品牌群都有自己的设计、品牌、营销等职能，并全面推动品类制;后端采购、物流、财务、零售、电商等能力共用，以提升效率和发挥规模优势。
对于安踏而言，这次架构调整是一场不小的“手术”。收购Amer Sports后，安踏旗下品牌超过20个。其中，Amer Sports旗下各品牌运作良好、具备造血功能和持续发展能力，均已搭建经验丰富且独立稳定的管理团队。收购完成后，Amer原CEO和主要管理层继续领导公司，各品牌高管与核心人员也将留任;对管理层的激励将侧重长期价值创造，以解决股权分散、缺少大股东的弱点。
与此同时，安踏将主要精力放在中国业务的调整与改革中，基于其在国内市场运营高端品牌的经验能力，从产品、供应链、零售等维度助力Amer Sports旗下核心品牌在中国市场的快速落地和成长。
以供应链为例，2018年Amer Sports的60%产值来自亚洲 (22%来自中国)，全球133家供应商中，中国有62家。安踏在国内打磨多年的供应链体系将有助于Amer旗下产品在国内的开发和销售，形成更好的协同效应。而收购Amer Sports给安踏带来全球品牌运营和渠道管理经验，为主品牌的全球化运营积累宝贵经验。此外，Amer Sports旗下品牌的设计研发产品能力突出，与全球顶级供应商有着良好的合作关系，安踏可借此打磨和提高产品设计研发能力，进一步提高主品牌品质。双方产生的协同效应大小将成为研判收购成败的关键。
03 安踏的终局：the end of the beginning
13年前安踏在香港证券交易所上市当天，丁世忠主动提出要和到场的公司管理人员一一合影。合影后，他带着浓重的闽南口音说了一句：“一切才刚刚开始。”如今，安踏市值超过2000亿港元，比李宁、特步、匹克、361°四家市值之和还多。
在丁世忠办公室的书柜上，耐克创始人菲尔·奈特所著的《鞋狗》就放在《孙子兵法》旁边。安踏面前的道路清晰：保住国内体育品牌领军者的地位，在更多细分市场抢夺国内市场第一，在主场上跨过耐克、阿迪这两座国际品牌大山，甚至尝试撬动巨头固若金汤的后花园——美国和欧洲核心市场。
从财务数据上看，2015年耐克、阿迪达斯的营收分别为安踏的近18倍、11倍。2018年，这两个数据缩小为10.5倍、6.9倍。数字虽有缩小，但差距依然明显。在品牌价值上，英国品牌评估机构Brand Finance发布的“2019全球最有价值TOP50服饰品牌”榜单中，耐克蝉联第一，品牌价值为324.21亿美元;安踏虽然位列第21位，但品牌价值仅38.7亿美元。作为本土体育用品行业老大，安踏任重道远。
某种程度上，安踏主品牌的品牌力还弱于李宁。近几年，李宁主攻设计，借助国潮东风登上纽约国际时装周，韦德之道等爆款收割了一大波年轻拥趸。而安踏主品牌从2018年下半年才推动“品牌重塑”，意欲更贴近一二线城市的年轻人，但至今未有阶段性成果。
重塑战略和体系的同时，安踏将核心竞争力定位在产品研发与创新上。2018年年报显示，安踏研发成本占销售成本减少0.5个百分点达到5.2%，但绝对值增长了25%左右。第二名李宁的研发占比为1.9%。从投入的研发资金量来看，安踏在国内同行中遥遥领先。但与国际巨头相比，安踏的研发投入金额仍有差距，耐克的研发投入占营收比例约为10%。
收购Amer Sports为安踏提供了一个弯道超车的机会。以始祖鸟为例，由于其对新工艺和新技术近乎疯狂的追求，在短短十几年时间内，始祖鸟成为北美公认乃至全球领导型的户外品牌,它的专卖店跟奢侈品店并排开着，被称为“户外用品的爱马仕”。
2019年年11月，一款售价12000元的始祖鸟羽绒雪服限量礼盒成为李佳琦直播间的最贵单品，20秒就售空了。以科研精神做产品、醉心于精益求精的求索是始祖鸟不变的精神内核，在果壳发布的测评视频中，实验员穿上这件羽绒遭遇了一系列残酷试炼：裁纸刀、淋浴、鼓风机、挂烫机，甚至还有一辆温度低于零下20摄氏度的冷藏车……
除此之外，中国的体育产业远未到爆发期，仅以运动服饰的人均消费为例，中国的运动服饰人均消费28.75美元/年，日本是110.57美元/年，美国是357.48美元/年，巨大的差距意味着运动服饰行业增长的巨大空间。安踏的“双A计划”正处于漫长的增量进程中。
“安踏们”所面对的赛道，不仅拥有政策红利、兼顾消费升级，而且拥有全球成长最快、空间最大的体育产品市场。问题的关键仍然在于，机会均等的情况下，个体企业的发展路径。对于安踏而言，全球业务的运营和磨合将是未来需要攻克的难关。
来源：中欧商业评论 作者：尹晓琳
